導入事例

当社は高齢者施設や介護施設といった、食について専門的な知識と経験が求められる施設での委託給食事業を主軸とした企業です。各現場に栄養士や調理師を派遣し、現場の医療職の方々などと協調しながら日々の食事を提供しています。

はい。社員の多くが調理師や栄養士などの専門資格を有しています。

採用側から見れば競争率の高い人材ですが、事業の専門性の高さから求職者の方にも魅力を感じていただいており、これまでも、現在も、ありがたいことに採用は順調にできている状態です。

ライフステージの変化、ご家庭やご家族の事情といった致し方ない理由で離職される方もいらっしゃいますが、それ以外に突然離職される方もいらっしゃり、理由が分からず頭を悩ませていました。

資格を活かす仕事ができる。専門性の高さからやりがいもある。それでも、ある日突然、理由も告げずに辞めてしまう。これはいったいなぜだろう……と。

はい。ただ、採用が順調だったこともあり、会社としてはあまり大きな課題と捉えていませんでした。

しかし、社員が理由も告げずに辞めてしまうときには、会社全体なのか、あるいは各現場なのか、いずれにせよ必ずなにか原因があるはずです。社内で人が成長し、それにともなって企業も成長していく健全なサイクルを回すためにも、その問題を解決したいと思っていました。

そんな中、大規模な経営体制の変更で大きく潮目が変わり、事業成長のために社員の定着と育成に力を入れていくことになりました。離職問題への直接的な解決が求められるようになったのです。

最初に着手したのは、社員アンケートでした。匿名で、社員に対して会社や現場について感じていることを教えてください、とお願いしたのです。すると「こういう機会を待っていました」と、現場からさまざまな声が届きました。

内容は現場での働き方のこと、研修のことなど、多岐にわたっていましたが、それらに1つずつ対処していては時間もかかってしまいますし、なにより根本的な解決には繋がりません。

そこで、採用などで日常的にコミュニケーションをとっていたマイナビさんに相談したところ、従業員の組織への貢献意思をはかる「エンゲージメント調査」を実施し、離職の原因を明らかにできるかもしれない、とご提案をいただいたのです。

経営層とも、先ほどのアンケート結果をもとに現場に改善要望があること、そしてそれが離職に繋がっているであろうという課題感は共有していましたので、スムーズに「まずはやってみよう」ということになりました。また、マイナビさんの手厚いサポートが期待できるという点も、導入決定の判断には大きく寄与したと思います。

導入を決めて最初の診断をおこなったのが、2023年1月です。エンゲージメントに影響を与えるさまざまな項目について詳細なレポートを見て、私も、経営層も驚くことになりました。「セルフエフィカシー（自己効力感）」（※）が低いという結果が出ていたのです。

※セルフエフィカシー（自己効力感）とは「自分が行為の主体であると確信していること、自分の行為について自分がきちんと統制しているという信念、自分が外部からの要請にきちんと対応しているという確信」と定義されている。すなわち、自己効力感が高まると、ある目標や行動に対して「自分ならできる」といった自信をもつことに繋がる。

はい。社員は「やりがいのある仕事」だと感じていると思っていたので、大変驚きましたね。

また「上司からの適切な仕事支援」については高く出ている一方、主体的に周囲に関わったりすることが低いという、一見すると矛盾した結果がもう1つ見られました。ここから考えられる仮説は「上司から業務上の支援は得られているが、マネジメント（働き方・人の管理）は十分されていない」というものです。

現場ではリーダーを中心としたチームを組んで仕事をしていたので、上司からの業務上の支援はもちろん、働き方や仕事上の悩みを相談できる環境もあると思っていたので、やはり意外な結果として受け止めました。

そして、これらの結果が出た理由を探ろうといくつかの現場を視察してみると、これまで把握できていなかった問題があることが分かったのです。

まず、施設利用者からのフィードバックがほとんどない環境で仕事をしていることが分かりました。仕事が調理場の中で完結してしまい「美味しかったよ」「今日もありがとう」というような、やりがいに繋がる言葉を受けていないのです。これが「セルフエフィカシーの低さ」に繋がっているようでした。

そしてもう1つ。現場社員は基本的に全員が有資格者なので、最初の1〜2年を過ぎて現場で求められるスキルが身についた後は、リーダーとメンバーという立場の違いを越えて「全員がプロ」として扱われるようになり、結果としてフォローやマネジメントを受けにくい環境で独立して働くことが求められていました。

私たちが想像していた「チームでの協働」ではなく「それぞれが個の力を活かす」ことで現場が成り立っていたのです。結果、働き方や仕事上の悩みを相談して解決したり、やる気を引き出すような言葉を上司から受けたりすることができず、こちらもセルフエフィカシーの低さに繋がっているようでした。

はい。エンゲージメント診断をしなければ、気付かなかったかもしれません。

そして、この2つの問題は繋がっています。それぞれの現場にはその運営主体（施設運営者）の事情や意向があり、施設利用者の方からのフィードバックを必ず受け取れるようにするというのは現実的ではありません。ですから、本来は上司がメンバーのやる気を引き出し、仕事にやりがいを見つけられるようなフィードバックをおこなうことが求められます。ところが、チームではなく「個の集まり」として仕事をしているため、その風土が形成しきれていなかったのです。

こうしてエンゲージメント診断の結果から分かった課題を解決するために具体的な行動に繋げていこうと、会社としてマネジメント層をきちんと育て、やりがいを感じられる現場を作れるように動き出しました。

現場リーダーの1つ上の階層に、管理職として地域ごとに現場をまとめるエリアマネージャーを置いています。

いずれも現場からの昇格でその職に就いている社員が多いのですが、そこに課題があったことも1回目のエンゲージメント診断から分かっていました。本人は調理や献立作りといった現場職をスペシャリストとして続けていきたいのに、会社からの要請でマネージャーを請け負っていると感じている社員が一定数、存在していたのです。

はい。そこで、マネジメント層向けの研修をマイナビさんとともに組み立てました。

まずおこなったのが、現場リーダー向けの「価値発見ワークショップ」です。当社で働く上で得られる「やりがい」を明確化し、自分の業務に価値を見出して積極的な姿勢で働いてもらうことを目的としました。

そのワークショップのあと、2023年9月に2回目のエンゲージメント診断をおこなったところ、リーダー層の診断結果が改善されていることが確認されました。そこで次におこなったのが「リーダーとして現場をいかにマネジメントするか」という具体的な方法論を考える研修です。

それぞれの現場が抱える課題を洗い出し、あるべき姿になっていくためのアクションプランを策定し、実際に半年間運用するという実践型の内容でした。外部講師を招いて策定した半年間のアクションプランを実践する中で、だんだんとリーダー（マネージャー）としての自覚を育て、かつ具体的なアクションにまで繋げていくことで、現場社員にも実感の持てる効果が出ることをねらったものです。

そして、これらの施策の効果を見極めるため2024年4月に3回目のエンゲージメント診断をおこなったところ、さらにエンゲージメントの改善が見られました。

今後は管理職と管理職候補向けにマネジメントの基礎知識やスキルを習得し、部下のエンゲージメントを高める方法を学ぶための研修の実施を予定しています。

それもマイナビさんに相談してよかったと思ったポイントの1つです。これまで当社では研修といえば調理や栄養管理のスキルを育てるものが中心で、こういったマネジメント領域の研修は取り組むことのなかった領域でしたので、当社だけでは解決に向けて動くことも難しかったかもしれません。

1回目、2回目、3回目とエンゲージメント診断を重ねるごとにマネジメント層の診断結果が改善していることが確認できたのは、嬉しい結果でした。リーダーや管理職に昇格していた社員がその仕事にやりがいや楽しさを見出したのだと思います。

これらの取り組みによって、ある程度はエンゲージメント診断の結果にあった「上司からの育成観点での支援」の原因に対処できたことでセルフエフィカシーの向上も期待できるようになりましたが、さらに社内でのマネジメント層育成と支援体制の強化のため、組織改編にも踏み切りました。

これまでは当社の営業エリアを4つに分けて4人のエリアマネージャーが統括していましたが、これを11に細分化し、あわせてエリアマネージャーも11人に増やしました。

加えて各エリアに、栄養士と調理師それぞれに特化した教育専門のサポートチームを新たに編成し、現場リーダーによるメンバーのサポート体制を支援する仕組みも作りました。

かなり大規模な組織改編で手当の新設や規定の改定などもともなう大変なものでしたが、これによって現場がより働きやすくなることを期待しています。

はい。しかし、エンゲージメント診断の結果を受けたマネジメント研修を実施したことによって、社内に「スペシャリストだけではなくマネージャーも育てなくてはいけない」という文化が根付く下地ができたと思うので、地道に教育を重ねながら社内の体制を整えていきたいと思っています。

今後は、この体制を維持するために現場メンバーから将来のリーダー、管理職候補を見つけて先回りで育てていくような施策もおこなっていきたいですね。

加えて私自身の立場も少し変わりまして、これまで同様に人事の仕事をしながら、内部監査として現場を視察するようにもなりました。これも仕事としては大変ですが、現場と人事（会社）とを繋ぐ大切な役回りだと思っています。

振り返りますと、やはりエンゲージメント診断によって人事や経営層が気付いていなかった課題を発見できたことが、すべてのスタートにあります。

勘や経験、そして「（現場は）こうなっているだろう」というある種の思い込みではなく、明確な根拠にもとづいた人事戦略を基礎に、これからも社員と会社とがともに成長できるサイクルを力強く推進できたらと思います。

いまお話しした展望を叶えるためにも、マイナビさんによる二人三脚のサポートにはこれからも期待しています。

とくに、上層部向けに開いてくださっている報告会には感謝しているんです。人事担当者からではなく、第三者機関からの報告であることが上層部の納得感に繋がって施策に協力してもらいやすくなるので、プロジェクトが進めやすくなりました。

これからも、当社がよりよい企業になるためのサポートをお願いできたらと思っています。