導入事例

2017年の代表交代を機に、当社のビジネスは長期・個人営業・インセンティブ型から、短期・チーム受注型へと軸足が移っていきました。事業モデルが変わる以上、評価制度もそれに合わせて刷新する必要がありましたが、それが追いついていなかったのです。
そこで私が2025年に入社し、成長とガバナンスの強化に向けた改革に着手することになりました。

背景として変化があまりに大きかったことがあります。鵜澤の言うように、これまでは個人営業が中心で、個人目標は全社目標からのドリルダウンで下りてくるものでした。そのため組織全体の課題として、自分自身で目標を設定し、主体的に判断して行動・改善をおこなう「自リツ自走」の弱さがあります。

組織全体として自ら課題を抽出し、解決行動を取れる組織になるために、目標設定や評価の方法も「自分で目標を立て、その過程も見ながら最終の評価をする」という方針に切り替えることになったのです。この大きな変化を受け入れるには、「評価する側とされる側の両方」に対するアクションが必要だったというのが、一番大きな理由です。

そのとおりです。これまでも人事制度はあったものの、正しい理解の上で運用されてはいませんでした。そのため今回の新制度においては、自ら目標設定をし、振り返った上で管理職と握り合っていくという取り組みはほぼ初めてになります。
ですから、まずは全社員が同じ制度理解に立ち、そのうえで部課長には評価者としてのスキルを重ねてもらう。そんな二階建ての設計にしました。

制度の説明会やロールプレイをおこない、管理職を含めた全社員への理解促進を進めてきました。しかし反省もあります。

たとえば説明会では、通常業務に配慮し、制度全体を2時間で理解できる内容になるよう工夫したのですが、情報過多な側面があったようで、十分な理解には至りませんでした。また、評価者（管理職）向けには3人1組のロールプレイもおこないましたが、なかなか思うような効果は得られずもどかしさが残っていたことも事実です。

はい。2025年は「制度を理解するための説明会」と「実践に備えたロールプレイ」という二段階の研修で理解と浸透、そして実効性を得ようという狙いでしたが、より適した方法があるのではないかと思い、再設計することにしました。

まずはなにをどう変えるべきかを知るためにも研修パートナーの再選定をおこないました。田村がいくつかのパートナー候補とコミュニケーションをとり、そのなかでも当社が目指す変革の姿と現状の課題に対し、とくに理解が深かったマイナビと組むことになったのです。

打ち合わせを重ねながら、丁寧なヒアリングとご提案で効果的なプログラムを練っていただけたのが助かりましたね。

お打ち合わせを重ね、2026年の5月には全社員向けの評価制度活用研修と、部課長向けの評価者研修ムビケーションを実施しました。実際の評価が始まる、わずか1か月前というタイミングです。

直前ではありましたが、ご提案いただいたムビケーションへの期待感が強く、きっといいものになるという確信もありました。主観カメラのドラマ映像で職場のよくある一場面を疑似体験して、そこから学ぶ研修ということで、一歩進んだ制度理解につながると思ったのです。

座学の一方通行では、受講者の記憶に残りにくいと考えていたからです。動画、しかも一人称視点の没入感がある仕掛けが入ることで、全員が「同じ動画で疑似体験をした」という共通の土台を持つことができます。

動画で同じ業務シーンを観察して、自分ならどう評価するかをワークで書き出し、グループで共有してから、ロールプレイに臨む、という順番にしました。すると、役割を演じることではなく、実際に自分ならどう振る舞うか、そこに専念できたんです。ひと手間かけたことで、「機能するロールプレイ」に生まれ変わりました。

昨年とは明らかに違いました。メモを取る社員が増えて、グループでの意見交換も活発になったんです。

きっかけは、同じ動画を見て各自が評価をつけたあと、隣の人と見比べた瞬間でした。同じ場面を見ているはずなのに、評価が食い違う。その事実が、受講者に大きな気づきをもたらしました。

「評価が人によってこんなに違うのか、自分の視野の狭さに気づけた」——そういう声がありました。自分の評価の目線が無意識に偏っていたことを実感したのだと思います。

はい。役割等級評価が目前に迫っていました。

「自分の部下の評価はどうなるのだろう」と考えることのできるリアリティのある映像と、実際の評価直前という時機が重なって、受講者の当事者意識がぐっと引き上がりました。研修で扱う内容が、「単なる一般論」ではなく、「近々やることになる自分の仕事」そのものだったことが効いたのかもしれませんね。

二つのポイントがあったと思います。まず挙げたいのは、当社の課題と目標に寄り添い、細かなところまで伴走してくださったマイナビによる研修のカスタマイズです。

たとえば、研修の資料や進行には当社の制度用語をそのまま織り込んでもらいました。グレードや必達ライン・ストレッチラインといった自社の言葉をそのまま使っていただいたことで、混乱なく進められました。一般的な用語だったら、受講者は頭のなかで変換しなければなりませんから、きっと質問が増えていたと思います。

こうした工夫のおかげで、研修で使用したテキストを「記入に迷ったらテキスト◯ページ参照」のように、そのまま当社の目標設定シートの記入ガイドとしても使ってみました。学びの場面とリンクするので社員にとっても使いやすく、シートの意義を振り返る機会にもなりました。

外部の力の使い方です。社内メンバーだけでおこなう説明会や研修では、どうしても「社内からのメッセージ」として受け止められやすく、会社としての本気度や内容の重要性が伝わり切らないことがあります。

マイナビのような外部エキスパートと組んだ研修であれば、そこで話されている内容が一般的なものであったとしても、従業員には「会社は本気なんだ」「本当にこの会社は変わっていくんだ」「自分たちも変わっていかなくてはいけないんだ」ということが伝わりやすくなります。実際、今回の研修ではその効果がしっかり出たのではないでしょうか。

人事戦略室で実務を担う田村は、もともと現場の営業出身です。制度の落とし込みに苦労した当事者としての感覚を持ちながら、今は人事側の浸透設計を担っている。現場の“肌感”と人事の視点を一人のなかで往復できることが、制度を現場の言葉に翻訳する力になっています。

おっしゃるとおりです。社員の理解には、どうしても濃淡があります。理解しようとする人、理解したいけれどどこから理解すればいいかわからない人など、どうしてもグラデーションができるんです。

だからこそ、内部の勉強会、外部研修、プロの講師といった多方向からの刺激を組み合わせて、反応を見つつ、次の一手を考えていく必要があります。研修は“記憶に残すきっかけ”であって、定着させるのは、その後の振り返りと、実務での活用の積み重ねなのです。

現在は2026年からの3か年計画を描いています。初年度はツールの使い方を理解し、次年度は振り返りができる状態へ。そして2029年には、全員が自立自走している状態をつくりたいと考えています。

評価制度を「結果の採点」から「次の一歩を生む対話」にしていきたいんです。マイナビには、この計画を達成するためにこれからも伴走してほしいと思います。